第一節(jié)　可口可樂公司現(xiàn)代渠道的運(yùn)作策略分析

　　現(xiàn)代渠道是對(duì)一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對(duì)應(yīng)的名稱。依據(jù)可口可樂公司的渠道分類，中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場(chǎng)和現(xiàn)賣場(chǎng)等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，詳細(xì)見表2-3-3。

　　一、現(xiàn)代渠道的特點(diǎn)歸納：

　　與傳統(tǒng)零售業(yè)形態(tài)相對(duì)比，現(xiàn)代渠道具有以下主要特點(diǎn)：

　　1. 現(xiàn)

　　2. 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費(fèi)者數(shù)量更多，因此，對(duì)于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高；

　　3. 現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤(rùn)的回報(bào)狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對(duì)于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對(duì)于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格。

　　此外，由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細(xì)致，人員更加專業(yè)，因此，對(duì)于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。

　　事實(shí)上，現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)是改革開發(fā)以后才出現(xiàn)的新的終端銷售形式，并且在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)快速經(jīng)歷了三個(gè)不同的歷史發(fā)展階段，具體如下：

　　上世紀(jì)八十年代至九十年代初是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的第一階段。當(dāng)時(shí)，在部分經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)、群眾購(gòu)買能力相對(duì)較強(qiáng)的地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)了部分初步具備現(xiàn)代渠道特點(diǎn)的零售企業(yè)。而此前傳統(tǒng)食雜店和國(guó)營(yíng)零售企業(yè)，如食品店、供銷社，幾乎構(gòu)成了中國(guó)日用消費(fèi)品零售市場(chǎng)的全部。

　　上世紀(jì)九十年代則是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的第二階段，也是其第一個(gè)快速發(fā)展的階段。改革的深化和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展是此階段現(xiàn)代渠道快速發(fā)展的基礎(chǔ)條件，數(shù)量則是發(fā)展的主題。此時(shí)，從沿海到內(nèi)地，從南到北，中國(guó)市場(chǎng)迅速涌現(xiàn)出成千上萬家超市、賣場(chǎng)或者便利店，部分地區(qū)甚至在同一個(gè)城市里就發(fā)展有數(shù)十家連鎖超市。許多企業(yè)甚至將1996年稱為中國(guó)市場(chǎng)的超市爆炸年。此時(shí)，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的基本特點(diǎn)就是以一般超市為主要銷售模式，市場(chǎng)占有率分散，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)尚未形成。

　　上世紀(jì)九十年代末至今則是第三個(gè)階段，也是又一個(gè)快速發(fā)展階段。此階段，現(xiàn)代渠道除了在數(shù)量及市場(chǎng)總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質(zhì)量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現(xiàn)在：

　　1. 包括沃爾瑪、家樂福在內(nèi)的眾多國(guó)際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，一方面積極與中方合作，大肆開店擴(kuò)張，如家樂福；另一方面著手運(yùn)用資本利器，加速市場(chǎng)開發(fā)，如歐尚。他們的進(jìn)入既加劇了國(guó)內(nèi)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，同時(shí)也提升了中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)整體的競(jìng)爭(zhēng)水平。

　　2. 中國(guó)零售業(yè)企業(yè)的內(nèi)部整合加劇，大量學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)的企業(yè)被淘汰，同時(shí)涌現(xiàn)了一批管理比較先進(jìn)，具有一定實(shí)力并初步建立區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇蘇果，等等。但是，具有全國(guó)品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過程當(dāng)中。

　　3. 為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級(jí)市場(chǎng)形態(tài)向服務(wù)不同細(xì)分客戶群的多種服務(wù)形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場(chǎng)、現(xiàn)賣場(chǎng)、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。

　　二、可口可樂的策略總結(jié)

　　對(duì)于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個(gè)具有雙重價(jià)值的重要渠道，一重價(jià)值在于它可以直接實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價(jià)值會(huì)隨著現(xiàn)代渠道市場(chǎng)份額的不斷增加而日益顯著；另一重價(jià)值在于它還可以培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，提升消費(fèi)者對(duì)可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實(shí)現(xiàn)“雙贏”是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。

　　具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個(gè)主要的運(yùn)作策略：

　　第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。例如，可口可樂每年都會(huì)針對(duì)不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計(jì)劃，制訂一套有針對(duì)的全年合作計(jì)劃，并且會(huì)定期主動(dòng)與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。

　　第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者需求。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動(dòng)化陳列，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動(dòng)化陳列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對(duì)客戶門店產(chǎn)品品類搭配和陳列位置的研究。 

　　第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對(duì)等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。

　　為了確保以上三個(gè)渠道策略的切實(shí)執(zhí)行，可口可樂公司結(jié)合自身中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)的實(shí)際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講：

　　1. 九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂中國(guó)市場(chǎng)的初步開發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂在全國(guó)僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店。具體流程見圖3-1-1：

　　不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時(shí)在加快全國(guó)市場(chǎng)布局的同時(shí)已經(jīng)在著手計(jì)劃對(duì)部分相對(duì)成熟的市場(chǎng)實(shí)行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷。

　　2. 九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個(gè)發(fā)展階段，同時(shí)，也是可口可樂公司初步完成其市場(chǎng)布局的階段，兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)直銷的運(yùn)作方式。

　　由于此時(shí)正處于現(xiàn)代渠道強(qiáng)勢(shì)品牌的醞釀階段，對(duì)于服務(wù)的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場(chǎng)部指導(dǎo)下獨(dú)立服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的方式，具體流程見圖3-1-2：

　　然而，此時(shí)可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對(duì)部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長(zhǎng)期合作的雙贏局面。以A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創(chuàng)建初期的B超市以重點(diǎn)扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優(yōu)勢(shì)在內(nèi)部管理方面給予幫助，如聘請(qǐng)境外專業(yè)顧問公司幫助其開展門店的“時(shí)間管理”和“空間管理”項(xiàng)目研究�！　　　　　　�

　　3. 進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長(zhǎng)足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂也已經(jīng)通過23個(gè)裝瓶廠的建成完成了在中國(guó)市場(chǎng)的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。

　　客觀的講，此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫婵鐕?guó)零售企業(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級(jí)裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個(gè)多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動(dòng)了兩個(gè)階段的變革，并且還將在不久的將來推動(dòng)第三次組織變革，具體來說：

　　首先，在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點(diǎn)客戶部門（KA部）有效提高了對(duì)系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量，詳細(xì)見圖3-1-3。

　　例如，在原有運(yùn)作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N售部門，而相關(guān)的市場(chǎng)政策由市場(chǎng)部門統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規(guī)范的長(zhǎng)期針對(duì)性合作項(xiàng)目，而在新的運(yùn)作方式下，在各系統(tǒng)總部KA的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專項(xiàng)合作項(xiàng)目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

　　其次，從2004年開始為了進(jìn)一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問題，提升對(duì)現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國(guó)性重點(diǎn)客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂推動(dòng)了系統(tǒng)之間KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務(wù)部門CCMG（中國(guó)客戶管理組），具體結(jié)構(gòu)參見圖3-1-4。

　　雖然，可口可樂系統(tǒng)目前仍然執(zhí)行圖十九的組織結(jié)構(gòu)，但是，可以預(yù)見這是一個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)建初期的過度結(jié)構(gòu)，不久，筆者以為最遲到2006年，可口可樂必將構(gòu)建完成類似圖3-1-5的現(xiàn)代渠道服務(wù)結(jié)構(gòu)：

　　與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對(duì)重點(diǎn)客戶部門（KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點(diǎn)客戶部門具有了計(jì)劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力。目前的重點(diǎn)客戶部組織結(jié)構(gòu)如下圖3-1-6：

　其中，重點(diǎn)客戶服務(wù)主要負(fù)責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點(diǎn)客戶運(yùn)作則主要負(fù)責(zé)與客戶門店的溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動(dòng)化執(zhí)行員則負(fù)責(zé)客戶門店的產(chǎn)品陳列以及庫(kù)存管理。　　

　　三、效果分析

　　以上分析可以看出，可口可樂公司現(xiàn)代渠道的營(yíng)銷策略與中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道的自身成長(zhǎng)歷程是基本一致的，并且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國(guó)企業(yè)本身就是促使中國(guó)現(xiàn)代渠道迅速成長(zhǎng)的催化劑及重要的推動(dòng)力量，因此，可口可樂公司的現(xiàn)代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展提供了重要的渠道保證。到目前為止，可口可樂已經(jīng)與數(shù)十家全國(guó)性的重點(diǎn)客戶以及數(shù)百家區(qū)域性的重點(diǎn)客戶建立的直接的合作關(guān)系，市場(chǎng)執(zhí)行能力明顯增強(qiáng)。事實(shí)上，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且常常成為業(yè)內(nèi)外營(yíng)銷企業(yè)的主要模仿和學(xué)習(xí)對(duì)象。

　當(dāng)然，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略并不是完美的，在每個(gè)階段也都會(huì)存在其特定的問題。比如可口可樂現(xiàn)在普遍存在著不同系統(tǒng)間現(xiàn)代渠道的利益協(xié)調(diào)和分配問題、同一系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)代渠道對(duì)于傳統(tǒng)渠道市場(chǎng)的沖擊問題、現(xiàn)代渠道客戶內(nèi)部的品種搭配、渠道客戶內(nèi)資源重疊和抵消問題以及現(xiàn)代客戶成長(zhǎng)后主動(dòng)削弱可口可樂影響力的傾向性問題，等等。